リーダーシップとマネジメント、リーダーとマネジャーは別物です。
しかし、どちらが上とか、下とかのものではなく、互いに補完し合う関係です。また、マネジャーはリーダーである必要はないです。その逆も然りです。
「変化への対応」vs.「複雑な状況への対処」
・リーダーは変化へ対応する事が求められる。近年、リーダーシップが求められるのはコロナ危機も含め、地政学、技術の変化、消費者動向などで変化が著しく速いからです。
・新しい環境で生き抜き、企業などの組織を変革していくには、強いリーダーシップが求められます。
・一方、マネジメントは組織の出現と供に生まれ、組織の巨大化、複雑化と供に発展してきました。
・利害関係、人間関係、政治などの複雑な状況でも対処すること、つまり、マジメントは社会や組織に秩序と一貫性を生み出します。
「決断」vs.「最適化」
・リーダーに必要な最重要なスキルは決断力です。答えのない問題に対し、決断をして、行動することが求められます。
・多くの場合は、十分な情報がなく、時間も限られた決断が求められます。その決断により、不幸になる人や損を被る人が生れる場合が多いです。
・マネジメントに求められる事は最適化です。企業の場合、経営とは、「ヒト、モノ、カネという資源の最適化」を指します。
「方向性の設定」vs.「計画と予算の策定」
・変革しなければいけない状況で決断する事は、方向性の設定なしで実現できません。各局面での決断がその場限り、都度都度の決断では誰もついていかないです。
・方向性を経営戦略的に言うならば、「ミッション・ビジョン、戦略」などです。それらは斬新である必要はないです。最も大切な事は、わかり易く、納得感を醸成できるかです。
・戦略を実行する上で、計画と予算は必須です。組織が複雑になればなる程、その重要性は高くなります。
・日本企業の多くは、この計画と予算の策定に膨大な時間を割きます。過剰気味と言っても良いかもしれません。
「文化融合と人心結合」vs.「組織編制と人員配置」
・人は本来違うものであり、自分と他者の関係です。組織ではそれを一つにしていかなければなりません。
・思いや感情などの人心を結合して、集団として一つにしていくことがリーダの役割です。その過程でその組織だけの”文化”が生み出されます。
・一つになった集団が目的を実現するためには、最適な組織を編成し、最適なポジションに人員を配置する必要があります。
・役割と権限は、組織に秩序を創出してくれます。但し、適切な人材を配置しなけば、逆効果をもたらすリスクがあります。
「動機付け」vs.「統制と問題の解決」
・人は論理だけでは動きません。権限だけ動かした組織も強くありません。各メンバが主体的に行動を起こす組織が強いです。変革時は痛みを伴うので、論理と権限ではなく、”動機””が必要です。
・リーダーは大衆の前や個別などの様々なコミュニケーションを取り、各メンバの行動に対して意味を与え、伝える必要があります。
・優れたマネジメントモデルやオペレーションモデルはリスクを最小化し、常に、統制化(アンダーコントロール)の状態にする事です。
・どんな小さな問題でも早期に発見し、解決する仕組みを構築することは統制化(アンダーコントロール)の状態にする必須条件です。
「この人に認められたい」vs.「この人なら安心できる」
・「この人に認められたい」、「この人から褒められたら嬉しい」と多くのメンバが思う人がリーダーになるべきです。
・マネジャーは皆に安心を与えることが重要です。「この人に任せたら、安心できる」と思われる人は優秀なマネジャーです。
参考図書
・リーダーシップ論、マネジメント論での有名な教授の論文の紹介本。
・本ブログも企業変革ならこの一冊十分の『企業変革力』の著書であるジョン・P・コッターの論文がベース。
