厨二コンサルによる随筆的ブログ

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コンサルプロジェクトにおける7つの壁

戦略から業務、ITなどコンサルプロジェクトは様々で求められるスキルも違う。各プロジェクトタイプでどのような難所があるのかという”壁”を纏めてみた。

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「戦略」の壁

総合ファームで業務改革やシステム系のプロジェクトを経験したメンバが戦略ファームに転職し、戦略プロジェクトで苦労する「戦略」の壁である。

「戦略の壁」の一番大きなポイントは、「明確な課題と答えがない世界」での戦いである事。考え方としては、論点・仮説思考、イシュードリブンになるが、これを体現するのは難しい。

施策立案や実行計画では、〇〇費●●%削減などのゴールが明確であり、その実現方法を検討・立案する。また、システム開発などでは要件は顧客が決定するという考え方もある。

戦略系プロジェクトはその考えでは一切通用しない。
○○というテーマで新規事業を立ち上げたいなど、戦略系PJはふわっとしていて、顧客に聞いても課題や答えなど出てこない。仮説を検証するためのインプットとして顧客にヒアリングしたり、答えのすり合わせで顧客とディスカッションしたりするが、論点出し、仮説立案、検証はコンサルファームが主導で進める。

「実行」の壁

企業変革、事業、オペレーション、IT/デジタルなど、どのようなタイプのプロジェクトでも最終的には実行しないと効果は得られない。もちろん、実行前にNo-Goと判断するプロジェクトも多数ある。

実行局面において、高コストのコンサルが支援すべきかの議論はあるが、近年、この実行局面まで支援を実施し、プロジェクトのストック化を実現させ、各コンサルファームは拡大してきた。

この実行局面は、机上の戦略、論理だけではない世界になる。
実際に、様々な考え、モチベーションが違う人々を実際に動かしていく必要がある。そして、「人間は論理ではなく、感情で動く生き物である」という事を前提で捉えてない限り、この実行支援を成功に導く事はできない。

この実行支援PJでは、論理的に綺麗に纏まった資料作成より、駄話を含めたコミュニケーションの方が効果的な場合も多々ある。

「全社改革(事業&経営)」の壁

企業変革や全社戦略などの全社プロジェクトでは、総合格闘技のように様々な知識、経験が必要となる。

大きくはGo to Marketや事業ポートフォリオ最適化などの「事業」領域と、その事業を支える仕組みとしてのオペレーションやITなどの「経営」領域の二つの領域のスペシャリティが求められる。

大規模な企業変革だと事業、組織・人事、業務、財務、ITなどの各プロジェクトに分け、各プロジェクト単位で各コンサルファームに使い分けたりする。
私自身も日本を代表する大企業の大企業変革に携わった事があるが、名の知れたコンサルファームは全部参加しているじゃないかぐらいだった

一方、数百億円規模の全社戦略にも携わった事があるが、一つのプロジェクトで様々な知識や経験を獲得できるので、このようなプロジェクトでの経験をお薦めします。

「事業(戦略)」の壁

新規事業立案や参入戦略などの事業(戦略)系は、組織・業務、ITなどの経営(戦略)系とは必要なケイパビリティや検討アプローチが異なる。

事業戦略だと、市場/競合分析の外部環境分析、ケイパビリティ分析などの内部環境分析を踏まえ、最終的には事業計画(プロジェクション)などの事業性評価に落とし込む。経営戦略系は内部環境分析のナレッジはあるが、外部環境分析や事業計画などの経験を積む機会は少ない。

特に、事業計画、PJによっては企業価値評価(バリュエーション)はお作法ような業界標準があるので、アウトプットで経験有無が明確に分かる世界である。

「経営(戦略)」の壁

組織・業務、ITなどの経営(戦略)系も、事業(戦略)から見ると壁が存在する。
経営(戦略)系は、企業の中で、カネ、モノ、人がどのように流れて、成り立っているのかを現場で実感していないと、実行確度が高い支援を実現する事は難しい。
所謂、”しみじみ感”というやつである。

結果、工場・営業現場、経理・ITなどのコーポレート業務などを理解するため、このようなプロジェクトは常駐型のプロジェクトが多くなる。

「経営/業務」の壁

総合ファームで、システム開発などの中心だったITコンサルタントが業務系プロジェクトにアサインされてぶつかる壁である。

ちなみにシステム開発が中心だった総合ファームの方が戦略やりたいと戦略ファームに行くのはキャリアチェンジと考えた方が良い。

システム開発系プロジェクトはITの知識などがあれば問題ないし、顧客とのコミュニケーション内容も限定される。一方、業務系プロジェクトになると、顧客の事業、業務を理解して、その事業・業務をどうすれば高度化できるのかなどの議論が求められる。

但し、他の壁に比べ、各業務とITは紐づいているので、この壁は相対的に低い。
ITコンサルタントが経営/業務コンサルタントになる方が、経営/業務コンサルタントが戦略コンサルタントになる方より、ハードル(ケイパビリティの差)は低い。
現に、総合ファーム内におけるITと業務の垣根は曖昧である。

「IT」の壁

ITの壁は、デジタル系プロジェクトでもシステム開発プロジェクトでもIT系プロジェクトは「モノづくり」である。

故に、モノづくりの経験有無は極めて大きい。どんなに頭が良い人でも、システム開発などの経験豊かな人には敵わない。